Na VOZES, fazemos muitas avaliações. Algumas buscam entender os resultados de um programa, outras revisar uma estratégia, identificar aprendizagens ou produzir evidências que permitam tomar melhores decisões. Quase sempre começam com perguntas bastante claras: o que funcionou, o que mudou, o que poderia ser feito melhor, o que explica determinados resultados.
Mas uma das coisas que mais nos interessam nesses processos acontece quando essas perguntas começam a se mover.
Há algum tempo, acompanhamos a avaliação de um programa que trabalhava havia vários anos apoiando organizações em diferentes países. Uma das perguntas iniciais tinha a ver com a maneira como o programa poderia melhorar o apoio que oferecia. Havia informação, experiência acumulada, percepções das organizações participantes e muitos anos de implementação a serem observados.
Poderíamos ter organizado toda essa evidência em torno da pergunta original e produzido recomendações para melhorar o programa. Em parte, era isso que se esperava da avaliação.
No entanto, à medida que avançávamos, passamos a nos perguntar se estávamos olhando para o problema do lugar certo.
O que aparecia não falava apenas da qualidade ou da pertinência de determinados apoios. Também mostrava como as necessidades eram definidas, quem podia identificá-las, em que momento se conversava sobre elas e quanta margem existia para que mudassem durante a implementação. Aos poucos, uma pergunta sobre qual apoio oferecer começou a se transformar em outra: como construir uma relação em que as organizações tenham maior capacidade de definir o que precisam, quando precisam e que tipo de acompanhamento faz sentido para elas.
O deslocamento pode parecer pequeno, mas muda bastante. Porque, se o problema é melhorar uma oferta de apoio, a resposta provavelmente será desenhar melhores ferramentas, modalidades ou serviços. Se o problema também tem a ver com quem define as necessidades e como essas decisões são tomadas, aparecem outras questões — autonomia, escuta, relações de poder, flexibilidade, confiança — e as respostas possíveis passam a ser outras.
Algo parecido já nos aconteceu em diferentes processos. Uma avaliação sobre uma estratégia de aprendizagem pode mostrar que existe muita informação, mas pouquíssimos espaços onde interpretá-la coletivamente e permitir que ela incida em uma decisão. Um diagnóstico sobre sustentabilidade pode nos levar da pergunta sobre como conseguir mais recursos à pergunta sobre quais capacidades queremos sustentar e quanto custa fazê-lo.
Nesses casos, a evidência fez algo mais do que responder a uma pergunta: permitiu reformulá-la.
E, para que isso aconteça, não precisamos necessariamente produzir mais informação. Muitas organizações já têm dados, avaliações, sistemas de monitoramento e anos de experiência acumulada. O difícil, muitas vezes, é encontrar as condições para nos determos diante de tudo isso, colocar diferentes fontes em relação e aceitar que aquilo que encontramos possa modificar a pergunta com a qual começamos.
Os 55 minutos do problema
Há uma ideia que usamos muito e que, embora exagere deliberadamente a proporção, expressa bem a nossa maneira de trabalhar: se temos uma hora para resolver um problema, vale a pena dedicar 55 minutos a compreendê-lo e cinco a pensar no que fazer.
Em organizações atravessadas por urgências, essa proporção costuma se inverter. Surge um problema e logo buscamos uma atividade, uma ferramenta, uma capacitação, um novo procedimento. Há razões compreensíveis para isso: os projetos têm cronogramas, as equipes precisam avançar, os recursos são limitados e, muitas vezes, é preciso responder enquanto as coisas estão acontecendo.
Mas talvez o risco não seja apenas chegar rápido demais a uma solução. É possível que estejamos tentando resolver um problema que ainda não compreendemos bem.
Dedicar mais tempo a observar não significa produzir diagnósticos intermináveis nem esperar para compreender tudo antes de agir. Significa admitir que a primeira maneira como formulamos um problema também é uma hipótese, construída a partir daquilo que estamos olhando, das perguntas que fazemos e das fontes de informação que consideramos relevantes.
E talvez aí haja algo ainda mais importante. Nas organizações, aprendemos a olhar algumas coisas muito melhor do que outras. Temos dados sobre resultados, orçamentos, indicadores, atividades e alcance. Mas há outras fontes que entram muito menos em nossas leituras: o que está capturando nossa atenção, que conversas evitamos, onde aparece sistematicamente o esgotamento, o que nos entusiasma e o que nos tira energia, o que nossos corpos percebem, o que sabemos por experiência mesmo sem saber ainda convertê-lo em indicador.
Não se trata de substituir a evidência por intuições nem de que todas essas fontes tenham o mesmo peso para qualquer decisão. Trata-se de nos perguntarmos que parte da realidade fica de fora quando decidimos, de antemão, que informação conta.
Por isso gostamos tanto dessa ideia de dedicar 55 minutos a compreender o problema e cinco a pensar na solução. Não porque olhar por mais tempo garanta uma resposta melhor, mas porque esses 55 minutos podem nos permitir descobrir que estávamos tentando resolver o problema errado.
Para nós, aí há uma parte central do trabalho de avaliar, pesquisar e acompanhar organizações: ampliar o que somos capazes de ver, pôr em relação informações que costumam viver separadas e nos fazer perguntas boas o bastante para que o que encontrarmos possa questionar até mesmo a nossa formulação inicial do problema.
Às vezes, a pergunta com a qual começamos continuará sendo a correta. Outras vezes, a evidência, a experiência, as relações, o contexto ou aquilo que a própria organização vem sentindo há tempos nos levarão a formular outra.
E então ainda não teremos encontrado a solução. Mas talvez tenhamos feito algo mais importante: começar a compreender o que realmente precisamos resolver.