Las organizaciones feministas y de derechos humanos han desarrollado una enorme capacidad para leer el contexto en el que trabajan. Analizan cambios políticos, identifican rápidamente retrocesos, siguen las transformaciones en las agendas de financiamiento, evalúan riesgos y ajustan estrategias frente a escenarios que cambian cada vez más rápido. Es una parte central de su trabajo y, en muchos casos, una condición para poder seguir haciéndolo.
Sin embargo, hay otra dimensión de esa lectura a la que quizás prestamos menos atención. Se trata de entender qué está haciendo ese mismo contexto con las organizaciones, con sus prioridades, sus formas de tomar decisiones, la manera en que distribuyen el tiempo y los recursos y, en definitiva, con la forma que van tomando mientras intentan responder a todo lo que sucede afuera.
Las organizaciones también se transforman mientras responden. Una crisis de financiamiento puede llevar a aceptar proyectos que algunos años atrás parecían demasiado alejados de la agenda propia. Una coyuntura política especialmente hostil puede instalar una dinámica de urgencia que después resulta difícil abandonar. La reducción de un equipo puede hacer que determinadas decisiones o conocimientos se concentren cada vez más en pocas personas. La necesidad de demostrar resultados puede multiplicar los sistemas de seguimiento y reporte hasta ocupar una parte enorme del tiempo disponible. Una oportunidad de financiamiento puede abrir una línea de trabajo que, con los años, queda incorporada a la organización sin que nadie vuelva a preguntarse demasiado por su sentido.
Muchas de estas decisiones son razonables y algunas son inevitables porque las organizaciones necesitan adaptarse a las condiciones en las que trabajan. Esa capacidad de adaptación, ha sido fundamental para que muchos movimientos y organizaciones puedan atravesar contextos particularmente difíciles. Lo que me parece importante es poder reconocer cuándo esas respuestas, que en algún momento fueron decisiones frente a una situación concreta, empiezan a convertirse en formas permanentes de funcionamiento que ya casi no revisamos.
En los procesos de evaluación, investigación y fortalecimiento institucional que acompañamos desde VOZES, esta tensión aparece de maneras muy distintas. Encontramos organizaciones haciendo muchísimo, con equipos profundamente comprometidos y capaces de sostener un trabajo extraordinario en condiciones muy complejas. Al mismo tiempo, aparecen agendas que se fueron acumulando, personas que concentran una cantidad enorme de responsabilidades y conocimiento, proyectos que continúan porque siempre estuvieron allí, equipos con muy poco tiempo disponible para pensar colectivamente más allá de la próxima entrega y una sensación de cansancio y de necesidad de cuidado que atraviesa cada vez más conversaciones.
Algunos datos ayudan a dimensionar esa realidad. En un relevamiento del Fund for Global Human Rights1, por ejemplo, cerca del 60% de las organizaciones consultadas señaló que integrantes de sus equipos o personas voluntarias habían atravesado desafíos de salud mental durante el último año. No creo que este dato deba leerse solamente como una cuestión vinculada al bienestar de las personas. También puede ayudarnos a mirar las condiciones organizacionales en las que estamos intentando sostener, muchas veces durante años, un trabajo que se desarrolla bajo una enorme presión.
Durante mucho tiempo, buena parte de las conversaciones sobre fortalecimiento institucional estuvieron orientadas a mejorar las capacidades de las organizaciones para hacer su trabajo: planificar, gestionar recursos, producir evidencia, medir resultados, fortalecer equipos, diversificar financiamiento o construir mejores sistemas internos. Incluso en el último tiempo se introducen dimensiones centrales como el cuidado y el bienestar. Todas estas capacidades siguen siendo importantes, pero frente al contexto actual, me pregunto si no necesitamos fortalecer también la capacidad de las organizaciones para observarse a sí mismas y reconocer qué les está pasando mientras intentan adaptarse, responder y sostenerse.
Esto supone mirar la organización de una manera un poco más amplia y al mismo tiempo más profunda. Revisar qué termina definiendo en la práctica sus prioridades, cómo se distribuyen el tiempo, los recursos y la atención, qué relaciones se han vuelto fundamentales, dónde se concentra el conocimiento y quiénes cargan con determinadas responsabilidades. También supone poder volver sobre decisiones y prácticas que alguna vez tuvieron una razón clara y preguntarnos si todavía la tienen, o reconocer que ciertas cosas que asumimos como propias fueron respuestas a condiciones externas que cambiaron o que quizás ya no queremos seguir reproduciendo.
Son cuestiones que pueden parecer muy internas, pero que están profundamente vinculadas con la capacidad política de una organización. La manera en que distribuimos los recursos expresa prioridades; la forma en que tomamos decisiones distribuye poder; aquello a lo que dedicamos tiempo y atención termina definiendo, en buena medida, qué trabajo es posible hacer. Lo mismo ocurre con los financiamientos que aceptamos, las relaciones que construimos, las capacidades que decidimos desarrollar y aquellas cosas que, aun siendo valiosas, elegimos dejar de hacer.
Por eso quizás también necesitamos revisar algunas de las ideas con las que hemos pensado históricamente la fortaleza y la sostenibilidad de las organizaciones. Sostener una organización no puede significar solamente lograr que continúe funcionando frente a condiciones cada vez más adversas. Importa también que pueda conservar capacidad para decidir cómo quiere funcionar, qué quiere seguir sosteniendo y qué necesita modificar para continuar siendo una organización desde la cual sea posible impulsar la transformación que busca.
Para hacer eso hace falta algo que se vuelve especialmente difícil cuando todo parece urgente: encontrar momentos institucionales para mirar. No grandes procesos de planificación ni ejercicios extraordinarios, sino espacios en los que sea posible salir por un momento de la lógica de respuesta y reconocer qué se fue instalando, qué sigue teniendo sentido y qué quizás necesita cambiar. También para distinguir mejor qué estamos eligiendo y qué hemos ido incorporando simplemente porque era necesario adaptarnos.
En un momento en el que las organizaciones feministas y de derechos humanos están siendo llamadas a responder a cada vez más crisis con recursos que muchas veces son menores o más inciertos, esta capacidad me parece particularmente importante. Si el contexto inevitablemente va a seguir transformando nuestras organizaciones, necesitamos al menos poder mirar esa transformación mientras ocurre y conservar algún margen para intervenir sobre ella. Porque la manera en que construimos, sostenemos y habitamos nuestras organizaciones también condiciona la transformación que somos capaces de impulsar desde ellas.